根据国家劳动和社会保障部《关于实施电力高技能人才培训项目的通知》和中电联《电力高技能人才培训项目实施方案》的要求，结合公司战略发展规划和2004-2010年人力资源规划，制定《北京国华电力有限责任公司电力高技能人才培训项目实施方案》如下。

    一、指导思想

    以“三个代表”重要思想为指导，围绕国华电力公司“树服务社会理念，创国华品牌，保持持续健康发展，打造控股型、经营型、现代化，绩效和管理国内一流、国际先进的电力公司”的战略目标，以培养代表公司整体技能水平的技能操作人才队伍为重点，完善现有培训基地的培训格局，组建双师队伍，加快高技能人才的培养，用公司先进的文化理念来教育和团结技能操作人才，用专业技术、管理知识的优秀成果充实技能操作人才，全面提高技能操作人才队伍的综合素质和能力。

    二、组织机构

    1、成立公司电力高技能培训项目工作领导小组。领导小组组长由公司主管领导担任，成员由各子公司及有关单位主管领导组成，负责公司该项目的组织领导工作。

    2、领导小组下设办公室，由公司人力资源部承担，公司人力资源部是高级技能人才培训项目的主管部门，负责推动培训工作的全面开展。

    3、各子公司及有关单位亦应成立相应的组织机构，制定本单位电力高技能人才培训目标、计划和保障措施，报公司人力资源部。

      三、工作目标

    通过岗位培训、实操训练、技能竞赛、职业技能鉴定及有效激励等措施，使技能人才队伍结构得到明显改善，队伍整体素质得到明显提高，到2006年末，实现国华技能人才队伍中，鉴定率达到100%，技能操作人才的取证率达到90%，力争技师和高级技师、高级工占技术工人的比例达到5%及30%。

    四、保障措施

    1、加强领导，统筹规划，高度重视技能人才队伍的培养，站在国华大人才观的高度上丰富和完善技能人才发展平台。

    （1）根据公司的整体发展战略和公司高技能人才建设目标，以定员为基数，分解、制定本公司的高技能人才培养计划，统一公司各子公司经营管理层的思想认识，优化人才队伍结构，将高技能人才队伍建设列为年度总经理考核目标。

    （2）通过制定《技能专家培养、考核管理办法》、《技术等级管理办法》等文件，建立健全技能操作人才培养、考核机制，推进人才培养、引进、使用工作的科学化、民主化、制度化。

    （3）建立技能员工面向管理、技术、技能三个渠道的职业生涯发展机制，建立公司高技能人才队伍库，引导员工理性地认识和评价自己、找准定位，完善竞争机制和监督制约机制，激发技能人才队伍的活力。

    2、强化对教育培训工作的检查与考核，用有竞争力的待遇来激励优秀的高技能人才，大力弘扬培训是对优秀员工奖励的理念。

    （1）考核、评估各子公司的培训资源，以技能培训中心统领公司技能培训资源，优化整合，资源共享，减少投资，组建由国华电力公司及各控股公司构成的三级培训组织网。

    （2）培训是公司贯彻“以人为本”工作理念的具体表现，是员工成长的重要途径，是企业最大的福利，是对优秀人才和有突出贡献人才的一种奖励，培训应与公司的绩效奖励紧密结合，在公司员工中树立培训是一种奖励的理念。

    （3）提供有竞争力的薪资政策和水平，有效地吸引、保留、激励优秀人才，全面推行岗位效益等级工资制度，实行以岗定薪，岗变薪变，合理拉开不同岗位间的收入差距，向关键岗位和优秀技能人才倾斜，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。

    3、以培训基地建设和改革为中心，组建专兼结合培训师队伍，建立多层次、多渠道的有国华特色的教育培训管理体系。

    （1）将技能培训中心和发电技术培训中心加快公司培训基地的建设，建设成一个产权清晰、专业齐全、满足公司长远发展需求的培训实体，重视和强化全能值班员跨主专业的深度培训和检修人员的一专多能复合培训，开展运行试验、设备监造、点检定修、工程管理、基础管理等内容的技能培训。

    （2）坚持规模适当、结构合理、素质优良、专兼结合、动态管理的原则，面向系统内外，组成一支有国华电力特色的专兼结合的高素质师资队伍，带动技能人才队伍素质的整体提高。

    （3）逐步规范和建立公司培训服务、培训需求、效果评价的培训制度体系，形成一种与企业特点、战略相融的培训文化。根据各控股子公司企业文化、管理体系、主机设备选型相对一致的特点，编写高质量的培训教材。各公司财务产权部要按（国发[2002]15号）的规定将教育培训经费（工资总额的2.5%）列入预算，人力资源部门要加强培训经费管理，并积极探索新的渠道，增加培训经费的投入。

    4、强化科技攻关培养，积极探索“技能专家＋创新团队”的专业队伍汇聚模式，通过人才评价体系的科学化和系统化，壮大技能人才队伍建设的规模。

    （1）改进技能人才评价方式，实施以爱岗敬业精神、实践操作能力和解决实际问题的能力为重点内容的考核，选拔评比出公司的技能专家队伍。

    （2）设立技能人才队伍突出贡献奖励基金，对那些为企业创造特殊价值和挽回重大损失的技能操作人才给予重奖，鼓励广大生产人员参与科技创新活动，形成“技能专家＋创新团队”的技能操作队伍汇聚模式。

    （3）坚持两年组织一次技能竞赛，促进众多技艺精湛、综合操作能力强的高技能人才脱颖而出，通过“以比促培，以赛促练、以考促学”等方式，增加培训引力，使广大技能型员工实现从“要我学”向“我要学”，由“拥有文凭”向“拥有能力”，从“一劳永逸”向“永无止境”的观念转变。

    5、改善技能人才队伍的知识、年龄结构层次，全面推行职业技能鉴定工作，促进技能人才队伍的整体素质的提高。

    （1）每年将新进大中专毕业生作为技能人才充实到关键技术岗位，改善技能人才队伍的知识、年龄结构，选派主干专业(工种)的高技能人才出国(境)进行培训，选拔优秀的技能人员继续学历教育，提高知识水平，培养一批高层次技能专家的后备力量，建立公司高技能人才后备库。

    （2）积极推进职业技能鉴定工作，实行职业资格证书制度，建立职业培训与生产实际相结合的鉴定模式，对具有技师职业标准的工种，每年组织1次技师资格公开考评。

    （3）实施系统化培训，注重能力和素质的提高，编制各岗位培训晋升计划，提出从事该岗位工作人员所具备的全面能力要求，通过编制培训大纲，实施培训，使技能人员清晰自己的能力晋升通道，主动学习，最终获得提升。

    五、阶段计划

    1、第一阶段（2004年5月一2004年12月）

    （1）成立公司高技能人才培训领导小组，制定实施方案。

    （2）开展高技能人员的现状调查和需求预测工作。

    （3）制定技能人才培养、选拔、考核及评价管理办法。

    （4）宣传启动公司高技能人才培训项目。

    （5）落实国华公司分解的“三年五十万新技师”培养计划，国华系统全面开展职业技能鉴定工作。

    （6）参加继电保护及变电检修工种职业技能大赛活动。

    （7）加强培训基地建设，整合系统资源，创建国华新型技能培训中心。

    2、第二阶段（2005年1月一2005年12月）

    （1）针对公司国产600MW主力机组，开展机、炉、热专业检修技术培训。

    （2）应用电力仿真模拟技术和现代培训技术手段，开发公司技能培训教材、教学培训课件。

    （3）推动公司特有工种主干专业的技师评定工作。

    （4）参加8个试点职业（工种）培训。

    （5）举办第二届国华公司职业技能大赛（岗位技术比武）活动。

    （6）选拔产生国华公司首批技能专家。

    （7）进行人才培养过程的阶段性总结与调整。

    3、第三阶段（2006年1月一2006年12月）

    （1）开展高技能人才培训师的培训认证工作。

    （2）全面展开8个试点职业（工种）培训，并积极研究其他职业（工种）的培训。

    （3）组织高级工以上人员参加技师、高级技师的技能鉴定工作。

    （4）进行项目评估和项目实施工作总结。